Как маркетингу B2B-компании перестать быть набором каналов и начать работать на маржинальность
Над задачей работала
Мария И
Основатель агентства по стратегическому маркетингу и личному брендингу IMARIA.PRO, экс-директор по маркетингу Ситибанка
Было
Компания из сегмента аутсорсинга и аутстаффинга персонала решила идти в маржинальность — развивать подбор персонала и executive search. Маркетинг был в основном про диджитал: SEO и контекст, часть лидов шла через личные связи собственника. Но для дорогих B2B-услуг с долгими решениями и разными группами ЛПР этого было недостаточно
Стало
Мария И связала маркетинговую стратегию с целями бизнеса, портфелем услуг и моделью работы с клиентами — вместо набора каналов компания получила систему: модель продаж + отношения + понятная коммуникация
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
B2B-компания, доля рынка ~1%, разрозненная аудитория ЛПР — от собственников до HRD
ПРОБЛЕМА
Маркетинг был набором каналов и не был связан с задачей роста маржинальности
РЕШЕНИЕ
ABC-анализ портфеля, разбор бизнес-модели по Остервальдеру, переход к KAM-модели, кастдевы с HRD
Результат
Стратегия в реализации: маркетинг стал системой, а не перечнем инструментов
Компания из сегмента аутсорсинга и аутстаффинга персонала исторически хорошо продавала базовые услуги в ряде отраслей. Но стратегически бизнес решил идти в маржинальность — развивать подбор персонала и executive search, привлечение топ-менеджеров.
На старте маркетинг был в основном про диджитал: SEO и контекст, часть лидов приходила через личные связи собственника.
На старте маркетинг был в основном про диджитал: SEO и контекст, часть лидов приходила через личные связи собственника.
Компания столкнулась с двумя ограничениями. Во-первых, сложная и разрозненная аудитория в B2B: ЛПР — это и собственники с CEO, и директора предприятий, и руководители ритейла, и HRD, у каждого своя логика выбора и свои критерии доверия. Во-вторых, узкий набор инструментов: дорогие B2B-услуги редко продаются в лоб, здесь решают долгие касания, доверие, офлайн-коммуникации и отношения — от этого напрямую зависят апсейл и кросс-продажи.
Исходная ситуация
Почему задача оказалась сложнее
Казалось
Нужно расширить набор маркетинговых каналов, чтобы получать больше лидов на новые направления
На практике
Клиенты знали компанию только по части услуг — по другим продуктам не было устойчивых ассоциаций. New business приводил клиента и передавал его в операционку, а системного развития аккаунта не происходило: у проектных менеджеров, которые вели текущие проекты, не было ни роли, ни KPI на допродажи маржинальных продуктов
Основной инсайт
Проблема была не в нехватке каналов, а в отсутствии управляемости. Нужен был один доверенный вход к клиенту, доступ к разным уровням ЛПР и понятная логика апсейла и кросс-продаж — то есть модель Key Account Manager / one window, которая развивает клиента и «вглубь», и «вширь»
Три ключевых решения
Связать маркетинг с бизнес-целями
Зафиксировать, куда компания хочет прийти по выручке и маржинальности, и какие продуктовые направления должны это обеспечить
Перейти к модели KAM / one window
Закрепить единый вход для клиента и ответственность за развитие аккаунта по нескольким продуктам одновременно
Расширить фокус за пределы ритейла и производства
Учитывать потенциал IT и фармы, работать с HRD как с самостоятельной аудиторией, которая часто владеет бюджетом на executive search
Как строилась работа
- Оцифровали цели и провели ABC-анализ портфеляЗафиксировали цели по выручке и маржинальности. Разобрали портфель услуг: что реально приносит деньги сейчас, что закрывает задачи по cash flow, а что должно драйвить рост
- Оценили позицию на рынкеДоля рынка — около 1%, узнаваемость низкая. Целенаправленной работы с бренд-узнаваемостью и позиционированием по сути не было
- Разобрали бизнес-модель по ОстервальдеруСтало очевидно: ключевые изменения нужны не только в маркетинге, но и во внутренней конфигурации команд и модели работы с клиентами
- Заложили переход к KAM-моделиОдин доверенный вход, доступ к разным уровням ЛПР, понятная логика апсейла и кросс-продаж
- Провели сегментацию и кастдевыИзначально фокус был на ритейле и производстве, но анализ отраслей показал потенциал в IT и фарме. Отдельно провели кастдевы с HR-директорами — часто именно они владеют бюджетом на executive search. Выяснили: executive search покупают за доступ к базе и каналам кандидатов, а не за сам процесс поиска; для HRD критичны отношения — внимание первых лиц, регулярные касания, мероприятия, которые реально помогают им в работе. Также увидели окно возможностей для смежных услуг — в том числе в сфере охраны труда, в связи с изменениями в законодательстве
- Заложили обязательные блоки в стратегиюПрофессиональные мероприятия и спикерство, создание собственной базы мероприятий и сообществ, системное углубление контакта с HRD, пересборку позиционирования — отличаться от крупных игроков не лозунгами, а смыслами и моделью сервиса. Важный нюанс: самих профмероприятий недостаточно — повестка должна быть интересна HRD не только профессионально, но и по-человечески, тогда касания становятся живыми и формируют лояльность
Что получилось
Портфель связан
с целями
с целями
Понятно, какие направления должны обеспечивать текущий доход, а какие — рост
KAM-модель заложена
в стратегию
в стратегию
Один вход для клиента и управляемая логика апсейла и кросс-продаж
Новые сегменты
и инсайты по HRD
и инсайты по HRD
Найден потенциал в IT и фарме, уточнена логика продажи executive search через HR-директоров
Система вместо
набора каналов
набора каналов
Маркетинг связан с моделью продаж и отношениями с ключевыми клиентами
Было/стало
Маркетинг в основном про диджитал: SEO и контекст
Система: продуманные мероприятия, HRD-контакт, позиционирование, digital
New business привёл клиента — дальше ведёт операционка без апсейл-ответственности
Заложена KAM-модель с ответственностью за развитие аккаунта
Клиенты знали компанию по части услуг
Формируется устойчивая ассоциация со всем портфелем
Фокус на ритейле и производстве
Выявлен потенциал в IT и фарме
Профмероприятия существовали как формальность
Повестка мероприятий выстроена под интересы HRD
Кейс может быть вам полезен, если
-
В B2B-компании работают отдельные каналы, но нет системы, которая связывает их с ростом маржинальности - Бизнес хочет перейти от базовых услуг к более маржинальным направлениям
- Клиенты знают компанию только по части продуктовой линейки, а допродажи не происходят
- Разные группы ЛПР требуют разной логики коммуникации, и это пока никак не учтено