О проекте
Эксперты
Форматы
Кейсы
Контакты
Описать задачу
О проекте
Эксперты
Форматы
Кейсы
Контакты
Описать задачу
Как найти новую модель роста, когда обороты снижаются, маржинальность остается низкой, а собственник погружен в операционку
Над задачей работала
Ирина Маркова
Предприниматель, сооснователь и CEO Expert Garden. Идеолог концепции «бизнес-эстетики»
Было
Основательница концертно-продюсерского центра Arta Musicum пришла с вопросом, как дальше развивать бизнес. Обороты снижались, маржинальность оставалась низкой, а значительная часть управленческой операционки — на самой Пелагее
Стало
Ирина Маркова помогла разделить операционные и стратегические проблемы, увидела потенциал корпоративного направления и личного бренда и определила ближайшие шаги к более устойчивой модели монетизации
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
Культурный и event-бизнес, снижение оборотов, низкая маржинальность
ПРОБЛЕМА
Собственник держит на себе всю операционку, рост оборота не делает бизнес сильнее
РЕШЕНИЕ
Разделили операционку и стратегию, нашли точки роста в B2B и личном бренде
Результат
Три приоритета: делегирование, упаковка B2B, личный бренд как актив
Пелагея Мафенбайер — предприниматель, креативный продюсер, основатель и владелица концертно-продюсерского центра Arta Musicum. Компания занимается организацией концертов классической музыки, культурных проектов и event-форматов.

На момент встречи бизнес столкнулся сразу с несколькими задачами: обороты снизились, маржинальность оставалась невысокой, значительная часть управленческой операционки находилась на собственнике, а текущая модель развития перестала давать ощущение устойчивого движения вперёд.
При этом за бизнесом стояли накопленная экспертиза, контакты, опыт создания культурных событий и личная репутация самой Пелагеи — активы, которые пока не были упакованы в отдельный продукт.
Исходная ситуация
Почему задача оказалась сложнее
Казалось
Нужно наладить учёт, автоматизировать процессы и запускать больше проектов, чтобы вырасти
На практике
Пелагея лично занималась управленческим учётом, сметами, таблицами, контролем финансовых вопросов и координацией задач — эти функции забирали ресурс, который можно было направить на развитие. При этом простой рост оборота не решал проблему: если каждый новый проект требовал значительных организационных усилий и оставался низкомаржинальным, увеличение количества проектов не делало бизнес сильнее
Основной инсайт
Нужно было разделить две группы задач: операционные (учёт, CRM, сметы — решаются через настройку процессов и делегирование) и стратегические (какой бизнес строить дальше, какие продукты дают устойчивую маржинальность, какую роль в росте может играть сама Пелагея). Именно стратегическая часть требовала первоочередного внимания
Три ключевых решения
Операционку — делегировать
Не делать CRM, таблицы и управленческий учёт стратегической задачей собственника — освободить время для развития продуктов и партнёрств
B2B-направление — упаковать
Собрать имеющийся опыт работы с корпоративными форматами в понятное предложение, позиционируя его через культурную экспертизу, а не стандартный event-сервис
Личный бренд — превратить в актив бизнеса
Развивать Пелагею как самостоятельного культурного эксперта и через её репутацию усиливать доверие к продуктам Arta Musicum
Как строилась работа
  • Отделили операционку от стратегии
    Показали, что финансовые таблицы и контроль процессов не должны быть центральной функцией собственника — эту работу нужно постепенно передавать команде
  • Проверили устойчивость текущей модели
    Разобрали экономику роста: если каждый проект требует много организационных усилий при низкой маржинальности, наращивание оборота не делает бизнес сильнее
  • Увидели потенциал в B2B-направлении
    Корпоративные мероприятия, камерные события, подбор артистов, закрытые программы — но не как ещё одно event-агентство, а как экспертное партнёрство для бизнеса в создании культурных проектов
  • Определили роль личного бренда
    Пелагея может выступать как культурный эксперт, куратор, проводник между бизнесом, аудиторией и миром классической музыки — личный бренд как инструмент доверия к продуктам компании
  • Рассмотрели регулярные модели монетизации
    Обсудили потенциал подписочных и абонементных форматов — как гипотезу для снижения зависимости от разовых продаж
  • Зафиксировали ближайшие действия
    Передача части финансовой операционки, упаковка B2B-опыта, системное развитие личного позиционирования Пелагеи
Что получилось
Понятно, что
делегировать
Определены операционные функции, которые пора передать команде
Найден
потенциал B2B
Корпоративное направление сформулировано как отдельная точка роста
Личный бренд
как стратегический актив
Определена роль Пелагеи в доверии к бизнесу и продажах
Три ближайших
приоритета
Вместо разрозненных вопросов о развитии — конкретный план действий
Личный бренд существовал отдельно от бизнеса
Определён как самостоятельный стратегический актив
Доход преимущественно от отдельных событий
Появилась гипотеза регулярных подписочных продуктов
Было/стало
Собственник глубоко погружён в финансовую и организационную операционку
Определено, какие функции нужно делегировать
Рост бизнеса связывался преимущественно с новыми проектами
Фокус сместился на качество бизнес-модели и маржинальность
B2B-опыт существовал как часть практики
Поставлена задача превратить его в отдельное предложение
Кейс может быть вам полезен, если
  • Оборот бизнеса не даёт желаемой прибыли
  • Собственник продолжает лично контролировать большую часть операционной работы
  • Есть сильная экспертиза, но она пока не упакована в отдельный продукт
  • Есть B2B-опыт, но он не оформлен как самостоятельное направление
  • Личный бренд собственника существует отдельно от бизнес-стратегии
Ирина Маркова
Предприниматель, сооснователь и CEO Expert Garden. Идеолог концепции «бизнес-эстетики»
16 лет в бизнесе на управляющих позициях. Обеспечила рост бизнеса на 470% за 4 года, вывела на рынок международный бренд Expert Garden, реализовала эксклюзивную бизнес-модель в России совместно со швейцарской компанией Syngenta. Годовой оборот группы компаний — 500 млн ₽